クライアント各社独⾃の⼈材マネジメントの流れを踏まえ、タレントマネジメントの推進に必要な仕組み作りと取組みの実⾏を⽀援しています。
タレントマネジメント短期的な視点だけでなく、中⻑期的に会社の事業⽬的を達成できる⼈材を育成し、
組織⼒⾃体の強化を実現するタレントマネジメントについて分かりやすく解説します。
タレントマネジメントとは、ひとりひとりの社員のスキルや能⼒などの伸⻑に着眼して、短期〜中⻑期的な事業の⽬的に沿って、組織⼒の強化を図る⼈材マネジメントの考え⽅のひとつです。
これまで、リーダーシップ、チームビルディングなど、組織⼒を⾼める様々な研究や取組みが企業では⾏われてきました。そのような中、経済環境、労働市場などの変化に伴って、社員個々のタレントにフォーカスをした組織⼒の強化を実現する新しい概念として、タレントマネジメントは⽣まれました。タレントマネジメントは、欧⽶で普及した考え⽅ですが、グローバルに展開している企業や⼤⼿企業を中⼼に、⽇本国内でも普及が進んでいます。
タレントマネジメントの最も重要な目的は、企業の経営戦略を人材活用により達成させることです。企業の戦略達成を実現するためにタレントマネジメントは生まれたと言えます。
例えば、ある企業が新しい製品・サービスを開発する戦略を発表する場合、人事部門では新製品開発ができる人材を集めます。まずは社内から新製品の開発ができそうな人材を探し、もし社内にいなければ社外から採用することになるでしょう。その際に社内・社外にも適した人材がいなければ、その企業では新製品開発という戦略を実現することは不可能になります。
そのような事態を避けるため人事部門は企業戦略を見越して、早めにポテンシャルのある人材を採用、育成し常に必要な人材を供給できるようにします。タレントマネジメントは経営戦略実現のために、将来的に必要な人材を予め確保しておく仕組みと言えます。
タレントマネジメントは、社員個々のタレントに着⽬し、⼈材の適正配置を実現することにより、社員個々のパフォーマンスを最⼤化すると共に、余計なコストを排除し、組織全体のパフォーマンスの向上を実現します。
タレントマネジメントを推進することで、社員個々のタレントに着⽬して、中⻑期的な⼈材育成に取組み、転職せずとも⾃分⾃⾝のキャリア形成を実現できるようにすることで、⼈材の流出を抑制することができるようになります。
タレントに着眼した⼈材マネジメントの取組みは、新しい⼈材そのものの発掘にも繋がります。これまでフォーカスが当たっていなかった⼈材にもフォーカスが当たる機会にもなり、⼈的資源の有効活⽤が実現でき、これらが企業競争⼒の強化に繋がります。
多くの⽇本企業は、「⽇本型⼈材管理」からいかにして脱却するかという課題に直⾯しています。職能制度、年功制度、終⾝雇⽤制度などは、⼀昔前の⽇本の⾼度経済成⻑を⽀える有益な制度ではありました。しかし、少⼦⾼齢化が進み、雇⽤形態の多様化、⼈材の流動化が進む中、ひとところでただ⻑く年⽉を費やしたことや個社特有のスキルや能⼒を習熟することは、評価しづらい環境になってきています。また⾏き過ぎた成果主義によって、個々のタレントとは合致しない、企業からの⼀⽅的な⼈材マネジメントにも限界があります。これからの市場環境において勝ち残っていくためには、新たな基準による⼈材マネジメントが求められており、タレントマネジメントはその⼀助を担うでしょう。
タレントマネジメントを推進していく上では、キャリアダイアログ（対話）が⽋かせません。
キャリアダイアログを通じて、⼀⼈ひとりの社員が持つビジョンや組織に対するイメージ、これから⾃らが実現したいこと等を引き出し共有することで、組織全体のパフォーマンス向上に繋げていきます。キャリアダイアログを通して、社員⼀⼈ひとりと企業の関係性をより密接なものにしていくことで、社員と企業のエンゲージメントが⾼まり、その結果、さらに社員の意欲が⾼まる職場になるのです。
タレントマネジメントは、これまでの⼈材マネジメントの変遷の延⻑線上にある考え⽅です。 そのため、これまでの⼈材マネジメントとの違いを明確にして、組織全体に発信（仕掛けの整備や取組みの推進）し、⽂化や⾵⼟を形成することが、タレントマネジメントの実現と定着において重要であるといえます。
POINT1
人材活用（利用・育成）と
人材開発の視座を持った
人事の取り組みの推進
POINT2
既存の枠組みを超えた
人材の多様性の追求と受け入れ
POINT3
人事部門と現場における
タレントマネジメントに対する
共通認識と協業体制
仕組み整備や取り組みの推進を行い、タレントマネジメントが実現する文化と風土の醸成が必要
弊社では、これまでの⼈材マネジメントの流れを踏まえ、タレントマネジメントを推進していく上で必要な、仕組み作りや取組みの推進を⾏っています。
では、どのような手順でタレントマネジメントに取り組むべきでしょうか。
以下のタレントマネジメント施策推進コンサルティングの全体像から、導入手順までご説明します。
タレントマネジメントの考え⽅に沿った⼈材マネジメント⽅針の策定、及びタレントマネジメント施策全体 [概要] の設計
タレントマネジメントの考え⽅に沿った基幹⼈事制度 [主に等級と評価]の構築 [改修] 及び運⽤ルールの策定
タレント開発を⽬的とした⼈材マネジメント施策の⽴案と運⽤⽀援
次世代経営者候補の育成に向けた取組み [研修‧異動‧配置] の設計及び運⽤⽀援 [継続⽀援‧定点観測の実施]
タレントマネジャーとしての役割理解及び部下のタレントの⾒極めから引き出しに必要な考え⽅のスキルの醸成
⾃らタレントの把握‧理解とタレントの伸⻑‧拡張に対する考え⽅とスキルの醸成
タレントマネジメントシステムの導⼊の前提となるタレントの定義、及び情報の取捨選択から収集‧メンテナンスなどの⽅法の策定と運⽤⽀援
実際に企業にはどのようにタレントマネジメントを行っているのでしょうか。人材マネジメント改革の方向性を組織に浸透させ、人材の戦略的活用を実現するコンサルティング導入事例をご紹介します。
導入課題
評価基準をより明確にする必要があった。同時に人材マネジメントの観点から、人事情報を一元管理できるシステムの導入も検討していた。
選定の理由
担当者の言葉の力、リーダーシップ性が決め手だった。当社の課題をよく理解した提案をいただき、この会社なら最後まで伴走してくれるという信頼感を持つことができた。
導入効果
あるべき姿が明確になった新人事制度。サイレコ導入で作業工程が5分の1に削減。
今後の展望
新人事制度とサイレコを活用して会社の成長へ繋げていく。
導入課題
グループ統合を機に、個々の制度を統一する必要があった。
選定の理由
事前に受講した研修内容が良かったため、人事制度の構築を相談した。
導入サービスの特徴
こだわったのは誰もが働き続けられ、会社への貢献度をきちんと評価する制度。
導入効果
皆が評価者になることで、周りとの関わりが増え、内省にも繋がっている。
導入課題
不明瞭な制度内容を一新したかった。社員のモチベーションに“ばらつき”が出ており、以前より年功序列の風潮を抜本的に改善する必要性があった。
選定の理由
独自の制度設計ができそうだと感じた。型にはめたプランではなく、我々の問題点をきちんと把握した上で一緒に考えてくれそうだった。
導入サービスの特徴
社員ヒアリングを通して、制度のコンセプトを確立。頑張った人や挑戦している人などを評価し報いるよう改善した。
導入効果
“考える機会”が以前より増え、以前より物事を深く考えるようになった。
タレントマネジメントでは個別の施策や手法よりも全体像が重要です。タレントマネジメントは単に、能力や経験に基づいて人材をマネジメントする方法の一つでしかありません。何のためにタレントマネジメントを導入し、何を実現したいのかを見定めたうえで具体的な施策検討が必要になります。
弊社のタレントマネジメントは目的と課題に応じて全体像を構築することで、最大限に人材活用することが可能です。
自社の課題を明らかにし、課題を解決するタレントマネジメントの仕組みを導入することで、研修などの人材育成施策が効果的に実行できるようになります。
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内容概要
社会構造やビジネス環境の変化に伴い、「タレント」に着目した人材マネジメントが広く普及しました。しかしながら、タレントマネジメントを推進・実現するにはさまざまな検討が必要となります。あなたの組織は時代と共に移り変わる人材マネジメントに対応できていますか？
詳しい全体像から導入まで幅広く資料をご用意しております。ぜひ一度ご覧ください。
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